Q&A

Im Zentrum des Projekts Stärkung der Führung der UZH: Strukturen, Prozesse und Kultur stand eine Vergleichsanalyse mit der Universität Kopenhagen und der Ludwig-Maximilians-Universität München sowie die Bestandsaufnahme der Rahmenbedingungen und Interessenslagen an der UZH. Zusammen mit den Dekaninnen und Dekanen wurden zudem Eckwerte für die Weiterentwicklung der Strukturen und Prozesse an der UZH festgelegt.

2018 erfolgte der Antrag an den Universitätsrat für eine neue Struktur der Universitätsleitung verbunden mit einem Paket von Anpassungen zur Stärkung der Fakultätsleitungen, zur verbesserten Aufgabenzuteilung zwischen den gesamtuniversitären Entscheidungsgremien und zur Optimierung verschiedener Kernprozesse. Damit wurde das Projekt Stärkung der Führung der UZH: Strukturen, Prozesse und Kultur abgeschlossen und das Umsetzungsprojekt in Auftrag gegeben.

Die UZH führt die universitäre Autonomie in die Zukunft, indem sie die eigene Verantwortung für die fakultäre und gesamtuniversitäre Entwicklung klar regelt. Im Rahmen des Programms wurden die Rahmenbedingungen geschaffen, um

• die Fakultäten stärker zur eigenständigen Gestaltung ihrer Kerngeschäfte zu ermächtigen und
• die Universitätsleitung stärker für die gesamtuniversitäre strategische Steuerung und Weiterentwicklung zu befähigen.

Im Wesentlichen ging es um die Realisierung eines neuen Führungssystems der UZH, dem eine systematische Kompetenzverlagerung von der Universitätsleitung an die Dekaninnen und Dekane und die Neuausrichtung der Universitätsleitung zugrunde liegen. Die dafür massgeblichen Inhalte finden sich hier:

Kompetenzverlagerung an die Dekaninnen und Dekane

Neuausrichtung der Universitätsleitung zur strategischen Führung der UZH

Wissenschaft und Studium wird zwar von Individuen getragen, aber beide finden organisiert statt und unter Einsatz von Ressourcen. Insofern gilt für Universitäten was auch für Unternehmen oder öffentliche Einrichtungen gilt: Gute Governance braucht klare Führungsstrukturen, effiziente Prozesse und eine professionelle Administration. Die spezifische Governance-Aufgabe ergibt sich aus der Natur des Kerngeschäfts einer Universität. Wissenschaft kann nicht von oben verordnet werden.

Im neuen Führungssystem der UZH wird das Spannungsfeld gelöst, indem die Führung der UZH auf eine breitere Basis gestellt wird. Die Bottom-up Komponente wird durch durch Aufwertung des Amts der Dekaninnen und Dekane sowie durch Übertragung von Zuständigkeiten und Ressourcen an die Fakultäten ausgebaut. Die Universitätsleitung richtet sich stärker die fakultätsübergreifenden Rahmenbedingungen und die gesamtuniversitäre strategische Entwicklung aus.

Die Universitätsleitung…

• …teilt ein gemeinsames Verständnis über das neue Führungssystem auf UL-Ebene.
• …ordnet ihre Geschäfte klaren Führungslinien zu. Jedes UL-Mitglied übt sein Amt entlang der neu definierten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKV) aus.

Es existiert ein Organisationsreglement für die Universitätsleitung, welches sowohl die AKV als auch die Führungsorganisation abbildet.

Die Dekaninnen und Dekane…

• …verfügen über klare Grundlagen zur Übernahme der neuen Führungsaufgaben.
• …sind durch klare Schnittstellen zur Universitätsleitung abgestützt.

Die Ebene der Universitätsleitung (fakultätsübergreifende Rahmenbedingungen, Verantwortung für Querschnittsfunktionen und gesamtuniversitäre Entwicklung) und die Fakultätsebene (Kerngeschäft Lehre und Forschung; Weiterbildung und Dienstleistung) werden je gestärkt, um die strategische Gestaltungsfähigkeit der UZH im internationalen Wettbewerbsumfeld und angesichts gewichtiger Ressourcenthemen (Immobilien und Universitäre Medizin Zürich) zu erhöhen. Leitgedanke dahinter ist die universitäre Autonomie - beide Ebenen werden befähigt, die Verantwortung für die Führung der eigenen Geschäfte stärker wahrzunehmen.

Vom Programm direkt betroffen sind:

• die Universitätsleitung als Gremium respektive jedes einzelne UL-Mitglied und ihre Unterstützungsorganisation.
• die Dekaninnen und Dekane sowie ihre Führungsunterstützung in den Dekanaten.

Indirekt werden die Fakultäten und Institute spüren, dass die Arbeit an der eigenen Entwicklung an Bedeutung gewinnt und es wichtiger wird, sich an der Entwicklung der Fakultät zu beteiligen, da der fakuläre Gestaltungsspielraum substanziell ausgeweitet wird.

Alle Mitarbeitenden werden spüren, dass die Frage "Wohin geht die UZH?" auf breiterer Basis bearbeitet wird.

Auszug aus dem Leitbild der UZH:

2. Ziele und Aufgaben

Die UZH positioniert sich erfolgreich im Wettbewerb mit international führenden Universitäten.

3. Governance

Die UZH strebt im Rahmen ihrer Ziele und Aufgaben ein hohes Mass an Selbstverwaltung und Mitverantwortung an. Sie trägt dabei den Anforderungen an die Führungsstrukturen von Wissensorganisationen Rechnung.

Auszug aus den Führungsgrundsätzen der UZH:

Präambel

Die Universität Zürich ist eine Wissensorganisation, die ihre akademischen und organisatorischen Angelegenheiten selbständig und mit den entsprechenden Führungsstrukturen regelt.

Auszug aus den strategischen Zielen der UZH:

Ziel 1: Forschung – Massnahme 1.2
Die Fakultäten erarbeiten je ein strategisches Gesamtkonzept. Sie bestimmen stärker zu fördernde Forschungsfelder und nehmen eine am Gesamtkonzept ausgerichtete Professurenplanung vor. Diese schliesst alle Professuren ein, die mittelfristig durch Emeritierung frei werden oder neu geschaffen werden sollen.

Ziel 6: Organisatorische Rahmenbedingungen, Organisationsentwicklung - Massnahme 6.1

Die UZH stellt die für ein modernes Hochschulmanagement erforderlichen Führungsstrukturen und -prozesse sicher. Die Universitätsleitung arbeitet strategisch und effizient; die Kompetenzen und Rechte der einzelnen UL- Mitglieder sind klar geregelt. Die Fakultäten sind gemäss ihrer jeweiligen Grösse und fachlichen Ausrichtung organisiert. Aufbauend auf diesen Strukturen werden die finanziellen Verantwortlichkeiten der Fakultäten sukzessive erweitert. Zur Sicherung ihrer Handlungsfähigkeit bildet die Universitätsleitung gleichzeitig strategische Reserven.

Folgende Themen lagen grundsätzlich nicht im Programm-Scope:

• Evaluation und Akkreditierung
• Governance An-Institute
• Governance Weiterbildung
• Compliance

Auch die Governance-Themen, die in die Bereichen der einzelnen UL-Mitglieder fielen respektive von ihnen in der Linie geführt wurden, waren nur insoweit Gegenstand des Programms, wenn sich Schnittstellen ergaben (aus Programmsicht oder aus Linienführungssicht). Dazu gehörten insbesondere Governance und Aufbau der Direktion Universitäre Medizin Zürich und der Direktion Immobilien und Betrieb.

• Die Universität hat sich weiterentwickelt:
  Mit dem Universitätsgesetz 1998 wurde die UZH in die Autonomie entlassen, 2006 ist mit dem Götti System die Führungsarbeit auf Fakultätsebene in den Fokus der Universitätsleitung gerückt. Inzwischen sind die Fakultäten viel professioneller aufgestellt und reif, ihre Entwicklung stärker selbst in die Hand zu nehmen.
• Das universitäre Umfeld ändert sich:
  Der Kanton hat der Universität in den Bereichen Immobilien und universitäre Medizin neue Aufgaben übertragen und neue Themen wie Digitalisierung, Internationalisierung, Diversität und Chancengleichheit, Nachhaltigkeit oder lebenslanges Lernen erfordern eine stärker strategisch ausgerichtete Gestaltungskraft.

Das neue Führungssystem sieht entsprechende Checks und Balances vor und führt zahlreiche Austauschgefässe zwischen Dekaninnen und Dekanen einerseits und Mitgliedern der Universitätsleitung in den jährlichen Führungszyklus ein.

Gleichzeitig gibt es auch starke zentripetale Kräfte:

• Dazu gehört der von allen geteilte Wille, einer Universität anzugehören, die  international eine führende Rolle spielt. Die damit verbundenen Herausforderungen haben Grössen- und Verbundeffekte und können nur durch starke gesamtuniversitäre Anstrengungen bewältigt werden.
• Die Fokussierung der Universitätsleitung auf fakultätsübergreifende Querschnittsaufgaben schafft zudem eine starke Klammer, die den interfakultären Themen mehr Gewicht verleiht als das bisherige Götti-System.

Die Führungsverantwortung der Dekaninnen und Dekane für Professorinnen und Professoren wird in einer Richtlinie konkretisiert. Diese Richtlinie sieht einerseits Standortgespräche mit der Junior Faculty vor und andererseits periodische Orientierungsgespräche mit den ordentlichen und ausserordentlichen Professorinnen und Professoren. Diese Gespräche sorgen für den gegenseitigen Austausch zwischen der Fakultätsleitung und der Professorenschaft und dienen der fakultären Strategie- und Qualitätsentwicklung.

Darüber hinaus regelt die Richtlinie das Vorgehen bei Regel- und Pflichtverletzungen sowie Konfliktfällen.

Das Amt wird anspruchsvoller. Dementsprechend wurde in der neuen Universitätsordnung die Amtsperiode auf vier Jahre erhöht. Die Dekaninnen und Dekane sollen aber weiterhin in die Lage versetzt werden, den Betrieb an ihrer Professur aufrecht zu erhalten. Die Universitätsleitung sorgt für die entsprechenden Rahmenbedingungen.

Ja, zum Teil. Die Universitätsleitung hat dafür auch entsprechende Mittel bereitgestellt. Auch die Unterstützung durch fakultätsübergreifende Dienstleistungen aus den UL-Bereichen ist wichtig, einschliesslich Planungstools oder Schulungen.

Wissenschaftliche Organisationen lassen sich nur partizipativ führen. Dekaninnen und Dekane sind Aggregatoren von Bottom-Up-Kräften. Sie greifen Anregungen und Impulse auf, die von den Fakultätsmitgliedern kommen, und überführen sie in geordnete Massnahmen. Sie bringen das Selbstverständnis der Fakultät zum Ausdruck und schaffen so gemeinsame Orientierung.

Das gehört zu den Checks und Balances, die das neue Führungssystem zwischen Fakultätsebene und Universitätsleitung vorsieht. Die Dekaninnen und Dekane sind nicht nur den Interessen ihrer Fakultät, sondern auch dem Wohl der Gesamtuniversität verpflichtet.
Die Universitätsleitung wirkt aber nur in der Findungskommission mit. Die Dekaninnen und Dekane werden weiterhin von der Fakultätsversammlung gewählt.